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周成建:虛擬渠道賺真實財富

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  • 時間:09年04月28日 16:06
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  憑借生產外包與特許加盟的虛擬經營模式,美邦服飾實現了高成長與高盈利,其2005-2008年總收入、凈利潤的復合增長率分別達到69.6%和337.7%,毛利率由16.36%提升至45.5%,并且在資本市場享受了比同行更高的估值。但在經歷成長的階段之后,美邦目前正由輕資產運營向重資產增長模式轉型,其日后的增速和資本回報率將受到抑制。

  2008年8月28日,美邦服飾登陸深圳中小板,以當日收盤價26.9元/股計算,其總市值為180億元,逼近服裝行業龍頭企業雅戈爾的212億元和運動品牌李寧的206億元,超過杉杉股份、中國動向和七匹狼。至2008年12月31日,美邦服飾以185億元市值超過上述企業,成為市值最大的國內服裝企業。高市值的背后,是美邦服飾享受了更高的估值,按2007年業績靜態計算,美邦服飾市盈率高達50倍,遠高于其他企業(表1)。周成建家族由此以166.2億元身家,成為今年的服裝行業首富。


  美邦服飾緣何享受更高的估值?虛擬經營的輕資產商業模式是關鍵:憑借外包生產、特許加盟相結合的獨特經營模式,“美特斯·邦威”迅速發展為中國休閑服飾知名品牌的同時,實現了高增長與高盈利。

  生產外包,小資本撬開大產業
  裁縫出身的周成建,因一次工作失誤找準了人生的方向。1986年周成建只身到溫州闖蕩,成為了一個小作坊的裁縫。有一天,由于工作時間過長,疲憊的周成建疏忽之下將一整批西裝袖子裁短。面對勃然大怒的老板,周成建突發奇想地將西裝袖子改成夾克袖子,并在其他部分相應調整后推出休閑風格的西裝,而這批西裝出乎預料得到市場的歡迎。周成建驚訝之余信心百倍,從此開始創業之旅。在溫州妙果寺市場,周成建做起了前店后廠的生意,至1992年,積累了大約400萬元的原始資本。
  挖掘到人生的第一桶金后,周成建于1994年創立“美特斯·邦威”品牌。不過,周成建再一次“不走尋常路”。當時服裝行業主流的模式是,注重生產加工而忽視產品設計和市場銷售。對于只有400萬元原始資本的周成建,要走傳統的建立生產基地的模式,不單面臨資金偏小的問題,而且很難在激烈競爭的市場中獲得超額利潤。在廣東、上海等服裝基地進行考察時,周成建發現國內有許多服裝企業設備先進齊全,可產品卻找不到市場,大量機器閑置!凹热贿@么閑著,為何不能讓它們為我運轉呢?”靈光一閃的周成建決定摒棄傳統做法,抓住產能過剩的機會,借外力實現自己的跨越式發展。因此,從美邦服飾誕生之日起,周成建未劃過一塊地皮、建過一方工廠、進過一批機器、招過一名工人。
  生產外包的模式,至少在理論上具備獲取超額利潤的可能。一方面,作為傳統的服裝大國,中國服裝行業不僅生產工藝優良,而且存在嚴重的產能過剩問題,因此尋找優質的生產加工商并非難事。事實上,美邦服飾在國內開啟的生產外包模式,與NIKE模式不謀而合,幾乎成為日后所有品牌服裝企業效仿的對象。另一方面,從微笑曲線角度看,設計和銷售處于曲線的兩端,經濟附加值相對較高,而生產環節處于曲線的中間,經濟附加值最低,周成建把經濟附加值最低的環節外包而自己掌控附加值高的設計和銷售環節,同等資本投入可以獲得更大的產出。
  另外,生產外包還能在很大程度上規避經營風險。旺季能滿足供貨,淡季又不用為賦閑的設備和工人操心,一旦市場發生變化或者戰略目標有所改變,只需要通過解散原有虛擬組織,組成新的虛擬企業,就可以創造新的競爭優勢。
  將生產加工環節外包,周成建以較小的資本撬開了龐大的服裝產業。美邦服飾先后與廣東、上海等地數百家服裝加工廠建立長期合作關系,以年產系列休閑服5000多萬件的強大產能為“美特斯·邦威”定牌生產。截至2008年3月31日,公司共有登記在冊面料供應商96家、輔料供應商84家,成衣廠310家。

  打造品牌,構建虛擬經營核心
  有了生產環節的支持后,“美特斯·邦威”要得到消費者的認可,必須要有強大的品牌做支撐。事實上,服裝行業并無核心技術可言,獲取市場靠的就是品牌。
  產品的時尚定位是“美特斯·邦威”打造品牌的第一步。與雅戈爾、杉杉定位于商務男裝,七匹狼、利郎定位于商務休閑裝,李寧、KAPPA定位于運動休閑等所不同,“美特斯·邦威”將產品定位于適合18-25歲目標消費群的各類休閑服飾產品! 榇,美邦服飾1998年在上海成立設計中心,由法國資深設計師帶領,組建了一支130多人的自主研發團隊,主要設計“都市”系列和“校園”系列服飾產品。為了滿足目標群體對時尚元素的需求,美邦服飾與法國、意大利、香港等地的知名設計師開展了合作,每年組織核心技術人員赴法國、日本和韓國等國際市場進行實地考察,以求更迅速地對國際時尚潮流作出反應。
  宣傳造勢是打造“美特斯·邦威”品牌的核心要素。首先,“美特斯·邦威,不走尋常路”的廣告語叫響了大江南北。其次,為打造“年輕、時尚、有活力”的品牌個性,美邦在不同時期分別聘請了郭富城、潘瑋柏、張韶涵、周杰倫和文特沃斯·米勒等人氣偶像作為代言人。另外,公司還通過產品陳列、店鋪設計、廣告投放、品牌代言和營銷活動策劃的整合營銷模式,迅速提升品牌知名度和美譽度。盡管美邦服飾沒有披露廣告費用的具體數額,但財報顯示,2008年公司經營費用超過9億元,與經營收入之比近21%,為眾多上市企業之最(圖1)。同時,美邦服飾經營費用與營業收入之比逐年遞增,顯示出周成建打造品牌影響力的決心。


  在時尚定位、宣傳造勢和全方位的品牌推廣公關活動作用下,“美特斯·邦威”的市場影響力不斷提升。根據CTR于2007年在全國范圍內進行的市場調研,“美特斯·邦威”在14-35歲消費群所熟悉的157個休閑服裝品牌中的第一提及率達35.6%,高于第二位“森馬”23個百分點;在知名度、購買率、品牌忠誠度和推薦度指標上,也處于行業的前列。

  特許加盟與直營并舉,迅速鋪設營銷網絡
  打造品牌的同時,美邦的營銷網絡也全面鋪開。自1995年5月第一家專賣店開業后,其專賣店數量快速增長,2005-2008年,“美特斯·邦威”店鋪分別是1021、1441、2106和2698家。
  營銷網絡迅速鋪開,得益于特許加盟的擴張模式。由于門店租金、裝修、人員工資、稅收等投資非常巨大,以自我積累開設直營店方式擴張,至少在短期內限制增長速度。借鑒生產外包模式,周成建把借助外力的模式用到銷售環節,采取特許連鎖經營策略,與加盟商共擔風險、實現雙贏。根據“美特斯·邦威”的特許加盟計劃,加盟商每年向美邦服飾交納5萬至35萬元不等的特許費后,可以復制“美特斯·邦威”專賣店模式,而美邦服飾進行必要的品牌推廣和物流配送。這種“借網捕魚”的方式,不僅為美邦節省了至少十多億元投資成本,也讓“美特斯·邦威”門店以驚人的速度擴展。目前,其專賣店鋪設至除港澳臺外的全國所有省市區,且正由一二級城市向三級城市推進。
  特許加盟模式直接推動了美邦服飾的高增長與高盈利。數據顯示,2005-2008年,美邦服飾總收入由9.17億元上升至44.74億元,凈利潤則由0.07億元提升至5.87億元,復合增長率分別達到69.6%和337.7%,同期毛利率由16.36%提升至45.5%(表2)。目前,美邦已經處于中國服裝行業領先地位,其市場占有率為0.95%,整個中國服裝行業前20大品牌的合計市場份額為5.9%。


  渠道建設的另一種方式是直營店。隨著經濟實力的增強,美邦服飾不再滿足特許加盟模式,開設直營店成為新的增長動力。事實上,在經歷成長階段后,企業的資源和經營中心勢必會向“重資產”增長模式轉型,譬如ZARA這樣的服裝業零售巨頭一般均以直營店為主要銷售模式,以獲得穩定的店鋪資源。2001-2007年,“美特斯·邦威”直營店的年復合增長率為33.44%,明顯快于加盟店29.95%的年復合增長率。按照招股書披露,美邦將把募資的85%用于渠道建設,這意味著,未來美邦在直營店上的投入力度將會更大。
  直營店為美邦帶來的增長顯而易見,位于上海市南京東路的“美特斯·邦威”最大旗艦店和服裝博物館過去3年的營業額分別為876、9093和43000萬元。直營店的開設,不僅推動了營收的增長,而且提升了單店效益。2005-2008年,其單店營業額由89.81萬元提升至165.83萬元(表3)。


  不過,憑借生產外包與特許加盟實現驚人增速的美邦服飾,目前正經歷經營資產由輕變重的過程,這或許將對日后的增速和資本回報率產生抑制。除開設直營店導致資本沉淀外,美邦服飾在物流配送環節也投入大量資金,改造或新建了多個區域性物流中心,這對加強營銷網絡的反應能力而言是非常必要的,但參與產業鏈的寬度增大、資產固定化比率提高,美邦服飾所能獲得的增速和資本回報率就將低于純輕資產模式。另外,美邦服飾“虛擬渠道”經營模式也正面臨更多挑戰,服裝行業整體向輕資產時代的演進,使得競爭將日益加劇。周成建坦言,美邦服飾今后年均目標增幅是30%!


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